去年，斯可馨出產了10多萬套布藝沙發，收入4億多。對于國內布沙發企業而言，絕對是佼佼者。不過其新推出的實木家具，卻比較尷尬，發展并不盡如人意，與預期差距明顯。
那么，作為當局者，胡衛東又是如何評價多元化戰略，如何解釋斯可馨目前的這種轉變的呢？胡衛東本人不予置評。“我最近一直在考慮重新定位，回到我們最擅長的事情上來。”
但有熟悉斯可馨內部運作人士坦承：“當時做出多元化決策是對形勢估計過于樂觀造成的。對多元化發展的復雜性估計不足。在宏觀上沒有想透徹，看清楚。”
實踐是檢驗企業戰略的唯一標準。在眾多一線數據面前，斯可馨在反思。
多元化的失利，使得斯可馨不得不重新定位企業今后的發展方向。在斯可馨一系列的動作中，人們嗅出了一些不一樣的味道。尤其是2012年9月上海國際家具展 上，斯可馨高調打出了“布沙發專家”，讓業界為之側目。掌舵者胡衛東本人也在釋放著這樣一個信號：斯可馨正從多元化重新回歸到專業化。
如今，被整體家居概念帶入“彎道”兩年的胡衛東下了決心，重新聚焦布藝沙發，并鎖定“現代時尚風格”。已經開發的皮沙發、實木家具，只會選擇合適的系列進 入將來斯可馨準備在華東三四線城市試點的獨立店，作為搭配；而風格比較繁復的美式、歐式木制家具，即使將來能賺錢，也不會打斯可馨的品牌。對于剛并購的蘇 州第二大布藝沙發企業納斯卡，胡衛東還沒有想好是讓它繼續做一個獨立品牌，還是納入斯可馨之下成為一個系列。他最在乎的是把斯可馨這個名字繼續夯實、做 大。“我要做到真正的布藝沙發第一品牌。一提起布藝沙發，每個人都知道斯可馨，而不是做很多品類，卻沒有一個做到極致。”
事實上，斯可馨的轉型不僅僅是對多元化受挫，新業務增長乏力做出的反應，更是對未來國內家具市場大環境進行了細致的考察和思索之后做出的戰略性調整。
“現在無論大小企業，都在談‘整體家居’，實在可笑！這個概念的定義本身都還相當模糊。”胡衛東嚴肅地說。盡管兩年前他帶頭將斯可馨發展目標定位成“整體 家居領袖品牌”。那是2010年，斯可馨一改以往風格，高調進軍實木家具領域。而后，斯可馨將“整體家居”作為重點發展方向，開始走“多元化”路線。
其實，不只是在今天，在嘗試的過程中，胡衛東就開始反問自己何謂“大家居”。“有一段時間，‘大家居’、‘泛家居’概念被炒得沸沸揚揚，好像大而全便能制勝一切，現在反過來想，這也是發展的必經過程。大是否就一定強？是否還能做得精？都是需要討論的問題。”
胡衛東一直認為家居行業有些浮躁，面對市場沉浮，總是不夠淡定，而在這浮躁的一群人中也包括他自己。“這幾年，很多人覺得做沙發、做軟體容易賺錢，一些 從前做實木或其他類別的企業就開始做沙發。然而他們都忽略了，雖然同為家具，但品類之間的差別卻很大。比如，我們做了很多年布藝沙發，對布的性能很了解， 但去做皮沙發，就不一定能出類拔萃。在布藝沙發上我們沉淀了一些思想和經驗，但這些東西不見得適用于皮沙發，形狀很容易做出來，要真正做出品質和內涵，卻 是需要時間的。”
顯然，斯可馨高層今天對多元化決策有了更透徹的理解。
業內資深人士分析，專業化和多元化本是一對矛盾體，但對錯之分，關鍵是企業在布局過程中，如何根據自身戰略選擇而已。多元化是企業持續增長的必然選擇，但 是對于家具行業而言，絕大多數企業的所謂多元化充其量是多元選擇，而不是真正意義上的多元化。表面上看起來，多元化的確能夠分擔市場風險，但如果每個產品 都只是做得“差不多”，不能具備獨當一面的競爭力，反而可能攤薄品牌價值，降低企業的抗風險能力。隔行如隔山，所以隔行難取利。
痛定思痛，有斯可馨高層將企業未來發展理念歸納為“靠專業化做穩，靠科學管理做好、靠研發創新做強、靠資本運作做大。”
總之，面對著來自方方面面的競爭壓力和自身長遠發展的考慮，斯可馨從眾多市場的跟隨者回歸到布沙發市場的領導者。
經歷了“多元化”的迷途，但愿斯可馨在布沙發的專業化道路上越走越扎實。
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